员工在企业的数字化转型中扮演着关键角色，有些员工可能会发现带来的变化令人生畏或难以抗拒，实施数字化转型可能将他们推出舒适区。例如，员工可能需要加倍努力才能成功，特别是当他们必须重新学习或提高技能时。这就是为什么IT领导者必须认识到员工对数字化转型计划的各种反应的原因。

员工有多种方式来应对数字化转型所需的变革，行业专家Isaac Sacolik在其著作《数字化开拓者：快速启动转型和加速技术领导力的基本课程》中指出，在数字化转型中，企业的员工通常会出现四大阵营。其中包括：

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相信数字化转型变革的早期采用者机会主义者，除非领导解释清楚他们的利益所在，否则他们不会参与其中抵制颠覆并在其他地方寻找工作的员工喜欢安于现状的批评者

由于员工的承诺对数字化转型的成功至关重要，IT领导者需要创造一种支持数字化转型的文化，与不同的团队成员接触，了解他们的观点，并就任何拟议的变革获得高质量的反馈，这对支持良好的员工体验至关重要，而员工体验反过来又有助于项目的成功。

Sacolick写道，例如，早期采用者可能会追求最新的工具，偏离企业的数字转型项目的战略方法。积极的早期采用者可能会影响他们的同事，并将注意力从客户优先事项上移开，从而对项目产生负面影响。

Sacolick写道，对早期采用充满热情的员工能够更好地挑战现状，并有助于成功实施数字化转型，但IT领导者必须找到一种方法，将早期采用者培养成富有成效的角色。识别早期采用者并加强他们的协作技能对数字化转型的成功至关重要。

在《数字开拓者》第10章的节选中，Sacolick概述了四种员工对数字转型计划的主要反应方式，并提供了成功获得他们支持的方法。

领导数字化转型从根本上来说是一项艰巨的工作，尤其是在没有直接的颠覆性威胁的情况下。他们要求员工做事倍功半的工作。

企业不仅要求员工完成当前的工作，以保持现有业务模型的主要方面，并要求他们超越日常工作，采用新的业务模型、目标市场、客户细分、数字产品、数字化业务流程、有竞争力的技术和数据驱动的组织实践来改造业务。

员工们立即意识到企业要求他们完成更多的工作，根据他们的反应通常分为四个阵营。一些员工接受了数字化转型，甚至在他们可能没有经验的领域寻求获得领导角色。第二类员工会参与其中，只有在企业领导层明确了参与数字化转型可以获得的利益后，他们才会全力以赴。第三类员工参与这个计划，但他们讨厌额外的执行压力，可能会私下在外面寻求新工作。

第四类员工是喜欢安于现状、怀疑新愿景的批评者。一些批评者会公开表达他们的挑战和不满，并找到创造性的方法，通过会议来传播相互竞争的言论或引发质疑。另一些批评者则会对他们信任的人表示质疑，并在他们有专业知识或利害关系的地方提出反对意见。一些批评者在企业中身居高位，可以直接影响其直接下属和组织。其他批评者可能是具有更高潜力或强大的影响力，将破坏数字化转型的目标和信息。

人们可能认为批评者是领导数字化转型的最大问题，因为他们可以扰乱、破坏和减缓数字化转型。但具有建设性的批评者实际上可能有利于数字化转型，特别是当他们在适当的时候表达担忧或提出具有挑战性的问题时。企业领导者应该解决这些问题，因为他们可以揭露僵化体制和过时的做法，挑战现状，并帮助其他人从新的有利位置评估当今的做法。提出问题正是成功数字化转型所需要的，能够促进思维活跃，并发现新的机会。

让批评者变得有建设性是很费时的，但这是数字开拓者责任的一部分。所以在开始时，需要对批评者表现出耐心和同理心。企业领导者要表现出是良好的倾听者和强有力的合作者，尤其是当批评者分享一个合理的担忧、反对意见或新想法时。但如果他们反复提出同样的问题，而不倾听和考虑领导的回应，那么他们的行为可能是破坏性的。这些情况需要一对一的对话，如果这种情况持续下去，他们的主管也应该参与进来。如果批评者是企业的高管，首席执行官应该纠正这种行为。在某些情况下，那些不倾听并持续破坏的批评者可以被认为是工作绩效问题，可能需要人力资源的参与。

这四个员工群体都带来了不同的挑战。

积极的早期采用者追求最新、最好的技术解决方案可能会使企业团队偏离战略路线和客户优先级。企业需要这些早期采用者和新兴领导者准备好挑战现状。数字化转型领导者的目标是找到早期采用者，指导他们学习协作技能，并为他们提供成功所需的团队、流程和工具。

这需要一点艺术和科学。企业在哪里为这些创新领导者提供回旋余地、自组织实践、决策权和失败的空间，让他们拥有并找到一条最佳的成功之路?如何管理法规限制、技能来源限制、预算限制和安全因素，以便团队理解并朝着它们工作?在哪里需要操作标准、技术最佳实践、技术平台上的一致性，或者严格的KPI来限制他们的某些权限?

这些问题没有标准的答案，除了可以肯定地说，最佳的运营模式介于混乱的自组织和命令-控制流程管理这两个极端之间。这是一个必须考虑机会、风险、人才、竞争因素、沉没投资和失败影响的方式。事实上，最大的问题是，许多数字化转型领导者在定义决策权限和标准时含糊其辞，并让企业领导者来解决。

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